Under vinjetten Hjärnfysikern skriver Johan Renström i tidningen Runners World, Dec 2016 (1), om framgångsfaktorer inom idrottsvärlden. Johan hänvisar till en studie där forskare har jämfört de bästa idrottarna – de som blev landslagsspelare och fotbollsproffs i Premier League – med de som inte nådde hela vägen fram utan blev kvar i de lägre divisionerna. I studien kunde man utläsa några skillnader mellan de som lyckats att nå toppen jämfört med de som bara nästan lyckats:
- De som lyckades bäst gillade utmaningar som de såg som en chans att växa och bli bättre
- De som lyckades bäst jobbade hårt för att lyckas och slutade inte att jobba
- De som lyckades bäst hade en stor inre drivkraft att hela tiden blir bättre, hade höga krav på sig själva men jämförde sig inte med andra utan bara med tidigare versioner av sig själva.
- De som bara nästan lyckades nå toppen gav upp vid motgångar och skyllde ofta på yttre faktorer. Det var någon annans fel.
- De som bara nästan lyckades nå toppen fokuserade mer på externa belöningar och jämförde sig med andra.
När jag läste Johans artikel började jag direkt dra paralleller till näringslivet och framförallt hur många arbetar med medarbetarengagemang idag. Det läggs ofta ett stort fokus på att benchmarka avdelningar inom bolaget och benchmarka sig mellan bolagen.
Hur många gånger har vi inte hört att ”vi har inget problem med medarbetarengagemang för vi ligger mycket högre än alla andra” och hur många studier har vi inte sett om vilken som är den bästa arbetsplatsen p.g.a. högst medarbetarengagemang? Hur många gånger fälls det inte kommentarer i ledningsgrupperna om att ”jag hade högre medarbetarengagemang än du” och man drar slutsatser om hur bra eller dålig chef man är.
Om man lägger för stort fokus på att benchmarka medarbetarengagemang, agerar man då verkligen på bästa sätt för att driva sig själv och sin organisation framåt? Är det inte så att denna ständiga jämförelse med andra skapar ofantligt mycket onödig stress? Vidare kan man fråga sig om man verkligen kan göra rimliga benchmarks mellan avdelningar och företag. Är det inte så att man jämför äpplen och päron eftersom vi verkar med olika förutsättningar, både interna såväl som externa?
Vi har alla olika förutsättningar för vårt medarbetarengagemang i våra organisationer och jag menar att vi kan lära oss av idrotten och den studie som Johan Renström hänvisar till. Det viktigast måste vara att utgå från sitt eget nuläge, sin senaste version av sig själv och sin organisation och sätta en egen vision genom att fråga sig: ”baserat på där vi är idag, hur skulle bästa situation för oss vara?”.
Därefter ta fram en handlingsplan för att arbeta mot denna vision, koppla aktiviteterna till affärsmål och engagemangsmål. Reflektera, spänn bågen igen och sätt en tuffare vision och nya mål, jobba vidare och arbeta med medarbetarengagemang som en kontinuerlig process för ständiga förbättringar mot mätbara affärsmål. Det är detta vi kallar för Return On Engagement.
(1). Framgångsfaktorer, Johan Renström, Runners World, Dec 2016.
Vill du ha våra artiklar och inlägg löpande? Prenumerera på vårt nyhetsbrev som kommer ca en gång per månad. Puls Solutions finns därför att vi vill skapa framgångsrika och attraktiva verksamheter, med engagerade medarbetare, som kontinuerligt förbättrar sig och levererar högre avkastning mot tuffare mål som går att mäta på riktigt. Vi kallar detta för avkastning på engagemang – Return On Engagement. www.puls-solutions.se
Snabbfakta
Vem:
Bransch: Övrigt
Favoritfunktioner:
- Användarvänligheten
- Aktivt medarbetarskap
